世界微波炉大王的创富人生
身为格兰仕集团董事长，“德叔”现在已经十分轻松。即使偶尔出差看看市场，他也只是作为一种锻炼。“现在应该是让年轻人去干的时候了。”梁庆德说。但这位已逾古稀之年的格兰仕创始人，座驾居然是一辆路虎越野。他经常端坐在副驾驶的位置，体验那种奔驰的愉悦。或许正是这样的激情和雄心，才缔造了把一家生产鸡毛掸子的小厂变成世界微波炉大王的传奇。
2008年，格兰仕奇迹仍在继续。在全球性金融危机下，采用OEM或ODM产业模式的格兰仕，出口额占集团销售额的70%。此外，在中国市场，微波炉产品同比增长56%，空调产品同比增长125%，小家电产品同比增长300%。而另一边，与之共同创造了著名“顺德模式”的科龙、威力、万家乐，却早已随着历史潮流淡出。
顺德模式
1978年7月，中国改革开放前夜，位于顺德的“三来一补”企业大进制衣厂开工，成为中国引进外资的破冰创举，中国的外向型经济由此起步。同样在这一年，梁庆德在顺德桂洲镇细河边的荒滩上搭了几个窝棚，领着十几个人收购鸡鸭毛做成鸡毛掸子，拿到城里去卖。后来，他成立了桂洲羽绒厂，逐渐发展成为国内羽绒加工行业的翘楚。
那是一个峥嵘年代。顺德大道从南到北10公里的车程内，云集了5个中国驰名商标——科龙、容声、美的、万家乐、格兰仕。关于中国家电业的产业集群地，“南有顺德、北有青岛”成为普遍共识。“可怕的顺德人”创造的顺德模式，引起了全国高度关注。
梁庆德身上多次展现了这种“可怕的顺德人”的调适能力。1994年，一场百年不遇的洪水席卷珠江三角洲，在格兰仕厂区，洪水从一个不起眼的老鼠洞压下来，不到10分钟就把工厂全部淹没。梁庆德做出的第一个决定，是借钱给每个员工发了3个月工资，让他们自由选择，愿意留下的人就一起抗洪，不愿留下就先回去等工厂复工。此举大大稳定了军心。水退后3天，第一条生产线开工；3个月后，全面恢复生产；当年底，格兰仕微波炉产销量突破10万台，跻身行业第一。后来，格兰仕又成功地解决了家族企业制度中的最大矛盾——所有者与管理者之间的利益分离问题。梁家的亲戚首先离开格兰仕。当初一起打天下的老兄弟们也住在离公司不远的一个“小型社区”，通过公司的制度安排，可以分红而不参与管理。
但梁庆德并不赞同外界赋予格兰仕“价格屠夫”的称号。“价值和价格是一个问题的两个方面。格兰仕一直打的是价值战，让商品性能越来越好，价格越来越低。这本身是一种积极的态度。松下幸之助说要把家电做得像自来水一样，我们比松下做得到位得多。”
格兰仕的海外市场一直集中于欧洲和美国，由于金融危机，这两个最大市场现在遭受重创。去年8月，格兰仕开始向全球139个国家全方位突击。“格兰仕一开始就是市场化的企业，生存能力是靠市场磨砺出来的。这和权力经济下的企业，做法完全不一样。”梁庆德说。
苦行僧的毅力
据说，每当企业遇到困难时，信佛的梁夫人都给予梁庆德极大的力量。她会给丈夫讲一些佛理，比如“苦难就是财富，大难必有大福”。而梁庆德也为格兰仕拿出了一个佛教中的“苦行僧”概念，并且一做就要做50年。
作为格兰仕的精神领袖，这种市场策略激进、内部经营保守的风格与其说是企业的文化基因，不如说是梁庆德的个人秉性。1993年开始的顺德产权改革，目标之一是集中财力扶持科龙、美的、格兰仕等旗舰企业。有关领导让美的成为顺德产权改革的首批试点企业，而为改制的“方向性”问题，梁庆德却与桂洲镇政府足足僵持了4个多月，“压力很大，彻夜失眠”。当时，顺德企业改制有四种选择：中外合资、全员持股、公私联营、租赁经营。梁庆德选择的是“公私联营”，因为这样的经营方式“安稳”。
最新的消息是，格兰仕有意“抄底”海外的白色家电产业。目前已经有多家海外中介机构为格兰仕寻觅对象，也有一些投资公司主动接触格兰仕，商洽转让手中的海外家电巨头股权。但按照梁庆德的说法，格兰仕对外收购仍保持谨慎态度，只会针对白色家电领域，也只会考虑收购对方的品牌、生产线和专利技术等，对于工人和债务则不会接收。正因为这一点，格兰仕与几家海外企业的谈判都异常艰难，但梁庆德说，格兰仕不能为了收购而收购，坚持宁愿不收也不妥协，“否则可能把自己拖进黑洞”。
做500年的企业
除了“德叔”这个亲切的称呼外，梁庆德还有一个名号——广东十虎之一。在这位喝红酒都豪放开怀的第一代民营创业者身上，有着同时代草根企业家们的共同特征：讲义气，有人情味，在企业具有极高威望。
让外界津津乐道的是，当年为了进军微波炉行业，梁庆德带儿子梁昭贤五上大上海，以一片真诚感动了一批专家，使他们抛弃了上海优越的工作和生活条件转投格兰仕。后来格兰仕第一次改制时，因为看不到赚钱的方向，一些副总包括总工程师都不愿意出钱购买公司股份，梁庆德贷款买下其他员工不愿意买的股份。但当格兰仕有了良好盈利能力后，梁庆德又把自己买的股份拿出一部分来分给大家。
在相当长的时间里，“亲情文化”极大调动了格兰仕员工的创造力和生产力，但从管理的角度来说，人治带来的潜在问题也随着企业的扩大而成为桎梏。梁庆德承认，格兰仕创业之初真正追求的不是创业，而是创富。随着企业不断做大，目标才一步步从挣钱回归到做事业。2004年，他发布了一个十分宏伟的目标：与其做500强的企业，不如做500年的企业。
2005年，格兰仕进行了建厂27年来最大规模的组织架构变革，核心是把公司做小，分权放权。由此，一个格兰仕集团裂变为14家子公司，职业经理人开始被大量引入。刚开始，格兰仕请过一名韩国籍技术高管，并配了5名左右的中国技术员工，但效果不好。后来他们就调整为招聘团队，一组一组地挖，其中也包括营销人才。目前，格兰仕在日本就有8个猎头公司为其服务。
无论是高价聘请还是抄底人才，格兰仕的评估原则是：是否缩短了与世界优秀企业的距离。再加上2001年“小梁总”梁昭贤以CEO的头衔接过父亲的经营权杖，格兰仕现在基本搭建了父子两代与职业经理人和谐共处的氛围。从家族企业成长起来的格兰仕，开始符合现代企业管理制度，即当企业壮大到一定程度，就不需要最高管理者亲历亲为，而是通过组织力和制度、规范、流程，用一个团队来运行整个企业。