王静燕：用文化赋场馆以柔情

白宫顾问带出来的实习生

2003年，在上海交通大学管理学院就读的王静燕考取了赴美留学交换生的资格，到德州大学奥斯汀分校攻读工商管理专业。王静燕刻苦学习，所有课程的成绩都是A，大三时提前进修了被美国学生称为“霸王课”的金融科，她是商法课上阅读案例最多的学生，她更是拿到了营销课自开课数年以来唯一的满分的学生。美国的导师和同学们对王静燕都有发自内心的赞誉。

如此优秀的学生，在2004年春天，成为了世界500强企业明晰频道的实习生，直接受命于后来成为奥巴马政府财务委员会顾问委员明晰频道中国老板康爱德先生。作为美国商界和政界举足轻重的人物，康爱德给予了王静燕更好的学习机会，也使得王静燕年纪轻轻就跻身于文化娱乐领域里的世界级公司及其交际圈。

时值明晰频道要拓展中国市场，王静燕的第一份工作就是为老板预约十个中国城市的主管体育和文化的副市长，而协调的周期只有一个月。根据中国的行政效率，这几乎不可能。而王静燕神奇地完成了这一协调任务，在短短一个月内预约了如北京、上海、成都、青岛、武汉等十个城市的相关领导。康爱德先生来中国访问时，全部由王静燕这个实习生陪同。白天考察，晚上做材料，整整一周，王静燕忙得几乎没睡觉。康爱德先生次月就把王静燕的实习工资翻番，并且升职为战略发展部副总。2005年秋，由于明晰频道出售，王静燕离职了，在这短暂的供职时间内，战略发展副总王静燕为明晰频道在中国成立了2家合资公司。

练兵五棵松体育馆

王静燕的优秀业绩和出色的个人素质，使她很快在新东家AEG公司崭露头角，参与了公司的五棵松体育馆项目。她进入该项目时五棵松体育馆已经建设了大半，其设计环节对后期运营管理的不良影响已经凸现。已经建成的部分难以修改，只能在局部细节上做一些微调，王静燕认为五棵松项目不够完美，后来退出了。但这次经历给了她很大的启发和触动：文化场馆的建设必须要有完美的前期规划，其出发点应该是场馆建设后的运营管理。这些是经验，凭空想是做不好的，这就是美国公司的优势——他们对场馆运营管理的各种细节问题都已经有完美的制度设计和执行策略。这些背景和体会使得王静燕在世博演艺中心的项目中大显身手。

世博项目，大显身手

2007年春，王静燕作为AEG中国副总、世博项目总执行人，代表AEG公司从北京进驻上海前线，全面启动世博演艺中心项目。这是一个庞大的规划，作为世博园区最后一个立项、最后施工、最后交付的永久性建筑，王静燕一手操办了这个大工程，她倾注了太多心血，也体现了更多的才华和能力，更得到了巨大的历练。

世博演艺中心这个场馆在世博局的规划中，并没确定要不要做。最初的想法是想做个若干座的剧院，但具体怎么做是没思路的。经过对上海文化场馆市场的详细调研，结合洛杉矶、纽约、伦敦等国际性城市的场馆案例，王静燕提出了借鉴伦敦“白大象”场馆做原型，注重应用性，打造以满足人的需求为准的综合性娱乐社区，使之成为上海市地标建筑之一的规划思路。该场馆的核心特点是主体场地多功能化，满足体育赛事、演艺、会议等多种活动需求；其次是综合性业态，吃喝玩乐一条龙，全面满足观众需求，把观众最长时间地留在场馆内。

这个方案“告诉了他们世博演艺中心到底是什么”，最后得到了通过。当然，一个庞大体量的项目，投资高达22亿元人民币，政府还没有明确立项的项目，到最后那一刻，是经历了很多很多的波折，有很多很多的故事。

王静燕说，刚开始沟通是很困难的，大家理念不同，在政府眼里AEG是个设计公司，被安排跟设计公司一起做工作汇报。实际上AEG是业主的合作伙伴，是一家文化场馆经营管理公司。第一次汇报是临时打电话通知的，没有任何时间做准备。比较好的是，其他几家设计公司用德语和英语汇报，翻译来翻译去很痛苦，估计领导们也没怎么听懂。王静燕直接用中文汇报，给政府人员的形象分还是比较高的。后来就时刻准备汇报工作，准备很多碟片，配好字幕。与上海市政府各级领导汇报成了家常便饭，而这一汇报，就持续了2年之久。这时的AEG美国高层已经不耐烦了，扔出了一个爱做不做的态度。

如果说王静燕以24岁的年龄，年复一年日复一日地和政府高层领导打交道“有点发怵”是一种考验，如果说王静燕以外资中方代表的身份分别与世博局、市政府、宣传部、文广集团、东方明珠以及合资公司的拉锯式的多方会谈是一种折磨，那么这时候美国老板嫌中国政府太磨叽，不想干了，对王静燕来说不啻于一个晴天霹雳。怎么办？撒手不甘心，前进有巨大困难，何去何从？

王静燕冷静地分析了局势，竟然发现，其实政府方面每个个人都是持支持态度的，只有一个对立面，还是虚构的，就是东方明珠公司作为宣传部的下属公司，并无什么谈判的砝码，只是拿明晰频道和东方明珠的合资公司曾经签署的一个排他性的合作协议来说事。而该合资公司注册资金并未全部到位，业务从未开展，前面说到明晰频道已经易主，该合资公司已是空壳。而王静燕正好又是明晰频道的前副总，该合资公司就是她一手牵头成立的。这个虚弱的防线并不难攻破。

事情的转机也许是这样的：王静燕经过精心的准备，又一次和文广集团的老总谈判了。白天见面后老总也没有什么明确表示，夜里11点突然打电话给王静燕，要她立即到办公室开会，王静燕到了文广办公室发现，会议室里坐了10个人，分别是文广集团下属子公司的老总们，人全部在，现在就谈合作。

如果说五棵松项目为王静燕提供了反面的教材，让她学会了顶层设计和规避问题，那么世博项目的成功操作，则让她拥有了操作大项目的娴熟手法，和战胜困难的信心和力量。九九八十一难，少一难都不行。王静燕成熟了。她成为了文化场馆建设的专家，接待她的各地市领导的级别提高到最低也是副市长级别，她在任何场合已经是闲庭信步谈笑风生。这时是2009年，王静燕26岁。

王静燕一手操办的世博演艺中心项目，首年赢利3000万元人民币，开国内文化企业之先河——在此之前，没有一家大型文化场馆能够做到首年赢利，甚至持平都很难。现在的世博演艺中心更名为奔驰文化中心，由德国奔驰汽车公司冠名，冠名费为每年5000万元，这也是王静燕和她代表的AEG公司成熟运作的商业模式。世博演艺中心为中国的文化场馆项目塑造了一个可以模仿和批量复制的成功模式，成为国内各大项目竞相效仿的榜样。各地体育场馆纷纷命名为演艺中心或文化中心，这是一面影响力的旗帜，而王静燕就是那个旗手。